Darum sind unsere Entscheidungen oft irrational

Wir können uns denken, dass es klug wäre, fürs Alter vorzusorgen. Aber wir tun es nicht. Sondern geben unser Geld lieber für Klamotten aus – und das auch noch, obwohl wir eigentlich weniger konsumieren wollten, um Ressourcen zu schonen.

Hier erklären wir, warum wir unsere Art, zu wirtschaften, verändern müssen

Dieses Verhalten ist eigentlich unmöglich – zumindest, wenn man es unter den Gesichtspunkten der traditionellen Wirtschaftswissenschaften betrachtet.

Der rationale Mensch, dem alle Infos vorliegen

Wie verhalten wir uns als Wirtschaftssubjekte? Diese Frage beschäftigt Wissenschaftler und Wissenschaftlerinnen schon seit Jahrhunderten. Heraus kam zunächst ein Modell mit dem Namen Homo oeconomicus.

Der Homo oeconomicus versucht, seinen Nutzen zu maximieren – er verfolgt also ganz emotionslos seinen eigenen Vorteil. Dafür trifft er Entscheidungen stets und ausschließlich nach rationalen Kriterien. Und sammelt dafür alle Informationen, die er braucht.

Ein umstrittenes Modell

Wer genau den Homo oeconomicus entwickelt hat, lässt sich nicht sagen. Der "prudent man" von Adam Smith aus dem 18. Jahrhundert wird von manchen als Vorläufer verstanden. Die britischen Ökonomen David Ricardo und John Stuart Mill werden in diesem Zuge ebenfalls genannt – wie viele andere.

Der Realität entspricht das Modell allerdings nicht. Was erst mal noch nicht gegen das Modell spricht, schließlich ist menschliches Verhalten kompliziert – und Modelle sind dafür da, die Realität zu vereinfachen. Viele Ökonomen sind allerdings der Meinung, dass der Homo oeconomicus komplett unzutreffend ist.

Schwachstelle Mensch

Die Schwachstelle – die aber gleichzeitig in dem Modell eine Grundannahme bildet – sei die, den Menschen als rationales Wesen zu sehen, bemängelt beispielsweise der Wirtschaftsjournalist Edmund Conway. "Diese Schwachstelle ist letztlich verantwortlich für viele eklatante Fehler, die Ökonomen in den vergangenen Jahrhunderten gemacht haben."

Auch der Wirtschaftsnobelpreisträger Richard Thaler und sein Kollege Cass Sunstein sagen: "Menschen treffen in vielen Situationen schlechte Entscheidungen." Das würden sie nicht tun, wenn sie – wie der Homo oeconomicus – umfassend informiert wären und unbegrenzte kognitive Fähigkeiten sowie absolute Selbstkontrolle hätten.

Das sind also schon mal einige Punkte, die uns vom Homo oeconomicus unterscheiden. Es gibt aber noch viele mehr. Gucken wir uns ein paar an.

• Moral und Werte

Im Gegensatz zum Homo oeconomicus werden unsere Handlungen von Moral- und Wertvorstellungen beeinflusst, sagt Conway. Wir tun oft eher das, was wir für richtig halten, und nicht das, was uns den größten Nutzen einbringt.

Zum Beispiel spielt Fairness für viele von uns eine große Rolle. Wir fühlen uns unwohl, wenn wir von der Oma bevorzugt werden und mehr Geld zugesteckt bekommen als unsere Geschwister.

• Herdentrieb

Manch irrationale  Entscheidung treffen wir auch, weil wir uns als soziale Wesen an dem Verhalten von anderen orientieren. Dieser Herdentrieb wird beispielsweise am Aktienmarkt beobachtet.

"Gruppen, die einstimmig eine Meinung vertreten, können uns stark beeinflussen – selbst dann, wenn wir uns sicher sind, dass sie im Unrecht sind", stellen Thaler und Sunstein fest.

Der Punkt ist, dass es uns in solchen Situationen gar nicht darum geht, dass wir recht behalten: Wir wollen uns mit einer Entscheidung nicht unwohl fühlen, sagt der Soziologe Rolf von Lüde.

Das würden wir uns zunächst aber, wenn wir allein damit sind – in unserem eigenen Handeln also "eine Differenz des Handelns zu anderen zum Ausdruck käme". Wir sehen also emotionales Unbehagen als Folge einer Entscheidung und vermeiden sie daher.

• Keine Gedanken an morgen

Ein weiteres Argument gegen das Modell des Homo oeconomicus lautet, dass wir dazu neigen, uns in Entscheidungen viel stärker von den direkten Konsequenzen unseres Handelns leiten zu lassen als von den weiter in der Zukunft liegenden.

"Diese Neigung ist so stark ausgeprägt, dass wir oft bereit sind, unser langfristiges Wohlergehen einem direkten Vergnügen zu opfern", schreiben die Ökonomen Enste, Ewers und ihre Kollegen vom Institut der deutschen Wirtschaft Köln (IW Köln).

Wie schwierig es sein kann, einer Versuchung für ein längerfristiges Ziel zu widerstehen, seht ihr bei diesem Experiment

• Gedanken an morgen, aber keine Taten

Obwohl Nachhaltigkeit für viele Menschen ein wichtiges Thema ist, kaufen sie nicht dementsprechend ein. Dieses Phänomen wird in der Forschung als Attitude-Behavior-Gap bezeichnet. Sie besagt, dass wir ein bestimmtes Verhalten nicht ausführen, obwohl wir diese Verhaltensweise als positiv bewerten – oder dass wir ein Verhalten an den Tag legen, das wir eigentlich negativ beurteilen.

Die Attitude-Behavior-Gap scheint "oftmals unüberwindlich", wie der Soziologe Kai-Uwe Hellmann schreibt. Die Gründe, warum beispielsweise nicht nach der nachhaltigen Überzeugung eingekauft wird, sind vielfältig. Menschen können schlecht informiert sein, obwohl es Siegel, Beratungs- und Bildungsangebote gibt.

Oder Verbraucher und Verbraucherinnen sind gut informiert und sensibilisiert, aber verunsichert – was dann zur Barriere werden kann. Ist es beispielsweise immer noch nachhaltig, regionale Äpfel weit nach der Erntezeit zu kaufen? Oder ist die energieintensive Lagerung umweltschädlicher als ein langer Transportweg?

• Das Gewohnheitstier

Ein weiterer Punkt, warum wir unser Kaufverhalten nicht ändern: "Menschen folgen oftmals ihren Gewohnheiten, anstatt ihr Verhalten daraufhin zu überprüfen, ob es optimal ist", sagt Wirtschaftsjournalist Edmund Conway.

Das liegt auch daran, dass Gewohnheiten einen großen Nutzen für uns haben, da sie automatisch ablaufen und jede Überprüfung kognitiven Aufwand erfordert.

Heuristiken und die damit einhergehenden Verzerrungen sind keine Verhaltensfehler oder gar Ausnahmen. Sie gehören zu unseren menschlichen Entscheidungen dazu. Das führt dazu, dass wir beispielsweise leicht beeinflussbar in unserem Kaufverhalten sind. Denn Unternehmen wissen sich "das System 1 ihrer Kunden zunutze zu machen", stellen Ökonom Enste und sein Team fest. Schauen wir uns also ein paar Heuristiken und Verzerrungen an.

• Ankerheuristik 

Wenn Vereine oder NGOs Spenden sammeln, geben manche von ihnen bestimmte Beträge vor. Natürlich kann der Spender dann immer noch frei wählen, welche Summe er entrichten möchte. Dennoch fallen bei Organisationen, die höhere Beispielbeträge vorgeben, auch die Spendenaufkommen höher aus. Grund dafür ist der sogenannte Ankereffekt.

• Was man hat, das hat man 

Ein Beispiel: "Wenn Sie überlegen, wie viel Sie für ein Haus bezahlen sollten, werden Sie von der ursprünglichen Preisforderung beeinflusst", sagt Kahneman. "Dasselbe Haus wird Ihnen wertvoller erscheinen, wenn sein Listenpreis höher ist, als wenn er niedrig ist – selbst wenn Sie entschlossen sind, sich nicht von dieser Zahl beeinflussen zu lassen."

Der Verkäufer des Hauses wiederum könnte einen so hohen Preis nicht nur festgesetzt haben, weil er den größten Nutzen herausschlagen will. Er war vielleicht auch vom Endowment-Effekt beeinflusst: Wir schreiben Dingen, die wir bereits besitzen, einen höheren Wert zu. Daher bieten manche Unternehmen auch die Möglichkeit an, Produkte zeitweise zu Hause zu testen: Sie machen sich damit den Endowment-Effekt zunutze.

• Die Angst, zu verlieren 

Und noch eine Verzerrung kann bei der Entscheidung, ein getestetes Produkt zu behalten, eine Rolle spielen: die Verlustaversion. Wir verlieren Dinge nicht gerne.

Daher gewichten wir Verluste in der Regel stärker als gleich große Gewinne – und treffen häufig risikoscheue Entscheidungen. Das kann schon bei den kleinen Urteilen im Alltag eine Rolle spielen – zum Beispiel beim Wocheneinkauf.

Verbraucher, die daran erinnert werden, dass sie den Kauf eines neuen, unbekannten Produktes möglicherweise bereuen werden, greifen eher zu altbekannten Markenartikeln. Die No-Name-Produkte lassen sie dann im Regal stehen.

• Verfügbarkeitsheuristik 

Stellen wir uns vor, dass wir heute von einer Stadt in die andere fahren wollen. Normalerweise würden wir den Zug nehmen – aber vor einer Woche ist ein schweres Unglück passiert. Obwohl wir die Strecke schon häufiger mit der Bahn gefahren sind und alles immer gut gegangen ist, wird uns nun plötzlich mulmig, wenn wir daran denken, in einen Zug zu steigen.

Das liegt daran, dass das kürzlich geschehene Unglück als Assoziation in System 1 schnell verfügbar ist. Es kommt uns also direkt in den Sinn, wenn wir am Fahrkartenschalter stehen. Und so beeinflusst es nun unseren Piloten, der nun die irrationale Entscheidung fällt, dass wir lieber ein Ticket für den langsameren Bus kaufen sollten – nicht, dass noch ein Unglück geschieht. Auch wenn unsere Erfahrung und die Wahrscheinlichkeit dagegensprechen.

Verfügbarkeit von Produkten

Die mentale Verfügbarkeit der Information wird also in die Entscheidung mit einbezogen. Das spielt auch für Unternehmen eine Rolle, wenn sie ihre Produkte bewerben. Wenn uns der Name eines Produkts mit "großer Leichtigkeit in den Sinn kommt", so der Psychologe Georg Felser, könne diese Leichtigkeit als Indiz gewertet werden – beispielsweise für Popularität, langjährige Bewährung oder eine hohe Verbreitung.

• Repräsentativitätsheuristik 

Eine weitere Faustregel beschreibt, dass wir von wenigen Beobachtungen auf das große Ganze schließen. "Was aussieht wie eine Ente, watschelt wie eine Ente, quakt wie eine Ente und auf dem Wasser schwimmt, wird wohl eine Ente sein", meint Felser.

Das lässt uns auch schnell von Prototypen auf die Allgemeinheit schließen: Was denkt man, wenn einem das Bild eines Professors mit weißen, leicht zerzausten Haaren vorgelegt wird? Lehrt er Philosophie oder BWL? Das Bild erfüllt eher unser Klischee vom Geisteswissenschaftler. Dass der Professor BWL unterrichtet, ist aber wahrscheinlicher – denn in der Disziplin gibt es schlichtweg mehr Lehrende.

Da liegt der Punkt: Zu misslungenen Urteilen kann die Heuristik vor allem dann führen, wenn wir andere wichtige Informationen wie Wahrscheinlichkeiten vollkommen vernachlässigen.

Noch ein Beispiel: Das eigene Business

Nehmen wir mal an, wir haben ein Restaurant eröffnet. Wie gut sind die Erfolgsaussichten für unser Unternehmen? Um diese Frage zu beantworten, sollten wir schauen, wie hoch die Rate von Unternehmenspleiten ist – insbesondere die von Restaurants.

Laut Wirtschaftsnobelpreisträger Kahneman machen 60 Prozent aller neuen Gaststätten nach drei Jahren wieder zu. "In der Regel werden diese Raten unterschätzt", schreibt Psychologe Georg Felser. "Was freilich für die Motivation sicher eher günstig ist."

•  Überoptimismus  

Beim Unternehmerbeispiel kommt noch unser Hang zum Optimismus hinzu: "Die Wahrscheinlichkeit, Opfer von negativen Ereignissen zu sein, wird geringer eingeschätzt als die Möglichkeit, Nutznießer positiver Ereignisse zu sein", sagt Thomas Döring, Professor für Politik in Darmstadt.

Für unsere Motivation, ein Business an den Start zu bringen, ist dieser Optimismus positiv. Er führt allerdings auch dazu,

• dass Chancen über- und Risiken unterbewertet werden
• dass "Worst Case“-Szenarien nicht erkannt werden
• dass Menschen sich in ihren positiven Eigenschaften über- und in ihren negativen Eigenschaften unterschätzen

"Eine andere Unternehmung, bei der die Grundrate des Scheiterns regelmäßig außer Acht gelassen wird, ist übrigens das Heiraten", fügt Psychologe Felser hinzu. Das zeige allerdings, dass Fehlurteile "psychologisch durchaus ihren Sinn haben können".

Die Beeinflussung unseres Autopiloten

Aber nicht nur Heuristiken und kognitive Verzerrungen führen zu irrationalen Entscheidungen. Unser Autopilot, das schnelle Denken, lässt sich ebenso mit simplen Mitteln beeinflussen. Stellen wir uns vor, wir stehen vor einem ellenlangen Regal im Supermarkt. Es ist voller Gemüsesorten. Wir wissen: Wir wollen Pilze.

Aber: Es stehen Champignons und Steinpilze in drei verschiedenen Größen von fünf verschiedenen Anbietern zur Auswahl. Und da gibt es dann auch noch zwei verschiedene Verpackungsarten. Was nun? Die Entscheidung für Pilze mag keine großartige sein, mit der wir uns lange aufhalten. Aber sie zeigt, dass wir mit Infos und Wahlmöglichkeiten überfrachtet werden. Da ist unser beeinflussbarer Autopilot gerne am Start.

Framing

Verbraucher greifen lieber zu einem Joghurt, der zu 80 Prozent fettfrei ist, als zu einem Joghurt, der einen Fettgehalt von 20 Prozent hat. Die Information an sich ist identisch – und dann auch wieder nicht: Denn wir werden davon beeinflusst, wie uns Entscheidungsgrundlagen präsentiert werden. Das bezeichnet man als Framing-Effekt.

Priming

Auch durch Priming kann unsere Entscheidung am Supermarkt-Regal beeinflusst werden. Und nicht nur die: Wir wissen heute, dass Priming-Effekte in jeden Bereich unseres Lebens hineinreichen, so Wirtschaftsnobelpreisträger Kahnemann. Beispielsweise

• wie wir andere Personen wahrnehmen und bewerten
• welche Ziele und Strategien wir gegenüber anderen Personen verfolgen
• wie unser Verständnis von politischen Entscheidungen aussieht
• wie wir uns als Konsumenten und Konsumentinnen verhalten

Der Begriff spielt daher mittlerweile in vielen wissenschaftlichen Disziplinen eine Rolle.

Wie funktioniert Priming also?

Wir nehmen unbewusst Reize aus unserer Umgebung auf – beispielsweise Wörter oder Bilder. Diese wecken Assoziationen bei uns. Die wiederum beeinflussen dann unsere Entscheidung. Das nennt man Priming-Effekt. Ein Beispiel: Wenn im Supermarkt in der Weinabteilung französische Musik läuft, greifen wir eher zu einem französischen Wein als zu einem italienischen.

Noch effektiver wäre es vonseiten des Markts, ein Werbeplakat auf dem Weg zum Laden aufzustellen. Auch dadurch werden wir geprimt. Übrigens effektiver als durch die Fernsehwerbung am Abend, stellen Raab und Unger fest.

Nudging

Auch mit einem Nudge – einem "Anstupser" – können Menschen beeinflusst werden. Damit sie eine bestimmte Wahl treffen, werden sie praktisch in eine Richtung geschubst. Wer zum Beispiel bei einem Onlinehändler etwas bestellt, wird beim Check-out oftmals gefragt, ob er einen Newsletter abonnieren möchte. Manchmal ist das Häkchen dafür schon gesetzt. Das ist ein Nudge. Denn nun müsst ihr euch bewusst gegen den Newsletter entscheiden.

Aber: Ihr müsst die Wahl haben. Das ist wichtig beim Nudging: Der Ausstieg (Opt-out) muss möglich sein – wenn auch bewusst.